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¿A quién contratar para tu startup?

28/03/2015

[13/53] En GPMESS hicimos bastantes cosas mal, pero creo que uno de nuestros mayores aciertos fue formar el equipo que formamos. Tuvimos algún pinchazo, sí, pero la mayoría de la gente que contratamos fueron de ese tipo de personas que te llevarías a cualquier proyecto en el que pudieras montar tu equipo. Nuestra experiencia haciendo entrevistas y valorando currículums «desde el otro lado» era nula, pero desde el primer momento supimos que si éramos una empresa especial buscando gente especial, nuestro proceso de contratación no podía ser común. ¿Qué hicimos y qué aprendimos?

Nuestros procesos de contratación

Nuestro primer proceso de selección fue toda una aventura en sí mismo. Javi, el CEO y mente pensante de la empresa, se sacó de la manga un curioso test con preguntas de todo tipo, que enviaba a las personas que respondían a nuestra oferta de trabajo publicada en el blog, redes sociales e Infojobs. 17 preguntas en las que había desde pequeños acertijos matemáticos a cuestiones sobre aficiones, trabajos anteriores e incluso problemas absurdos sin respuesta correcta… o incorrecta. Queríamos ver qué tipo de personas había detrás de los fríos CVs, gente divertida, ingeniosa, metódica… o al menos gente que se esfuerza durante un rato en rellenar un formulario diferente a mandar un email «a quien corresponda» adjuntando un pdf estándar.

Después de esta primera criba, tocó el turno a las entrevistas personales y ahí diferenciábamos dos partes. La primera en tono personal, para seguir conociendo a la persona, hablando sobre lo que nosotros ofrecíamos, lo que ellos querrían, sobre sus respuestas en el test y sobre su pasado, presente y futuro. La segunda en tono profesional… con matices. Hacíamos una serie de preguntas sobre desarrollos, conceptos, experiencia… y luego llegaba el pato.

Ay, el pato. La gente en Lanzadera nos miraba incrédulos, pero se lo recomendaría a todo el mundo. ¿Cómo saber si una persona sabe de lo que habla en el mundo técnico? Haciéndoselo explicar a alguien que no tiene ni idea. Podía haber sido yo, pero preferimos que fuera un pato de goma que nos acompañaba sobre la mesa. Entregábamos una hoja con código de nuestra app o del backend (según el candidato y la oferta) y pedíamos que le echaran un vistazo y explicaran al pato a grandes rasgos qué era eso y qué hacía.

Fue una manera de distinguir a gente que iba acelerada o miraba con calma el problema, los que sabían sacar la imagen global y luego entrar en detalles o los que no sacaban nada en claro. Lo bueno es que el pato no decía nada, con lo que poca cosa le valía y nunca había situaciones violentas como si fuera un examen. Y además, Javi podía sacar conclusiones a nivel técnico y yo podía sacar las mías propias al escucharlos (y entenderlos o no). Y que conste en acta que nadie se negó a hablar con el pato y la mayoría de la gente terminó echándose unas risas.

Nuestro segundo proceso de selección fue más apurado en tiempo y no pudimos seguir el mismo sistema, pero aunque no hubo test por medio, sí que mantuvimos el espíritu de la entrevista personal y hubo pato hasta en las vídeo-entrevistas.

¿Qué enseñanzas sacamos de estos procesos?

Primero, que hay mucha gente válida ahí fuera (al menos en Valencia y alrededores), pero también mucha gente que va con el piloto automático puesto que se saben las respuestas tipo para las preguntas tipo (¿dónde te ves en cinco años? Si lo supiera…) y no dedican ni media hora a investigar sobre la empresa que les va a entrevistar. Eso es directamente un NO, más en un sitio con un nombre peculiar que tenía un blog en el que contaba todo al detalle sobre cualquier aspecto de la empresa. Busca contratar siempre a alguien que valore tanto su tiempo como el tuyo.

Segundo, muchas respuestas incorrectas son simplemente respuestas sin contexto. Hubo personas que interpretaron enunciados de manera diferente a nuestra idea, gente que le dio a enviar antes de pensárselo por tercera vez y lo «confesaron» nada más empezar la entrevista cara a cara, y otros que pese a no conocer una tecnología específica que necesitábamos, demostraban una buena base y una actitud orientada a aprender y mejorar que les hacía más que válidos. Busca contratar siempre a quienes analicen sus respuestas antes y después de darlas, que no tengan miedo a reconocer fallos y estén dispuestos a aprender rápidamente.

Tercero, la gente que encaja en la forma de ser de la empresa, enseguida destaca. Y también destacan los que no van a hacerlo tan bien. No quiere decir que no sean fantásticos trabajadores para otras compañías u otros puestos, pero mantente fiel a lo que buscas y necesitas en cada momento. No hace falta un sexto sentido ni hacer comprobaciones exhaustivas del background de cada persona (por suerte esto no es EE.UU. y no hay tanto vendedor de humo como dicen que hay allí). Busca contratar siempre a personas con inquietudes similares a las del equipo y que se alineé bien con las necesidades de la empresa y su cultura.

La opinión de otros cracks del mundo startup

Cuando llegamos a Valencia, nuestra red de contactos aún era muy pequeña y por eso no pudimos tirar de ella para fichar a nadie. Las recomendaciones personales de gente que valoras, de empresas que destacan o con las que compartes valores son muy importantes a la hora de acertar cuando estás haciendo crecer el equipo. Pregunta en tus círculos antes de lanzarte a una plataforma de búsqueda de empleo, porque te ahorrarás muchas horas de leer interminables fichas.

Además de para conseguir personas, es muy importante conocer la opinión de otros que han estado en el mismo lugar que estás ahora antes que tú para no cometer fallos o saber qué valoran ellos más y qué les dice la experiencia. Antes de escribir este post, pregunté a varios de esos cracks que admiro y estas son sus conclusiones:

Jason Fried, CEO de Basecamp y autor de, entre otros, Rework, un libro que todo emprendedor debería leer, fue breve pero claro: «Hire great writers». En las entrevistas de GPMESS, además de explicar el trabajo técnico correspondiente, contábamos cómo nuestro blog era una parte importante de la empresa y que todos tenían que escribir en él sobre lo que sabían, para ayudar a la comunidad y generar un movimiento alrededor interesante. Pero no sólo eso, una persona que escriba bien te resolverá problemas en un email o un chat con más facilidad, será una persona con buena capacidad de síntesis, de documentación e imaginativa.

David Bonilla, CEO de Otogami (de la que ya hablé al escribir sobre transparencia) y autor de la Bonilista, también nos deja un consejo clave: «Una startup no puede permitirse el lujo de formar gente, así que contrata a la gente más sénior que puedas. Si tienes dudas sobre qué persona elegir, escoge al que parezca más autónomo y orientado a objetivos. Que se autogestione. Una startup no puede permitirse el lujo de tener gente dedicada sólo a gestionar a otras personas. Eso no aporta ningún valor al producto y mucho menos al cliente.»

Joel Gascoigne, CEO de Buffer, ya ha hablado en su blog personal sobre los aspectos más importantes a la hora de hacer las primeras contrataciones. Cuenta que lo primero y más importante (y difícil) es definir la cultura de la empresa, y una vez definida, buscar a las personas que mejor se adapten y compartan esa cultura: «With our culture in place, we’ve evolved our hiring process and we focus a lot on the culture we have. This means finding people who are positive and happy, with a focus on self-improvement, who have gratitude, are humble and are comfortable with our extreme transparency».

Con toda esta información estoy seguro de que si estás en el fantástico momento de contratar a un equipo, podrás hacerlo un poco más seguro. Nuestro equipo lo formaban personas con las que nos podíamos ir a tomar unas cervezas y de cena y pasar un rato genial, y a la vez gente comprometida que si a las tres de la mañana había que estar arriba para arreglar algo, estaban ahí. ¡Y a veces esto ocurría el mismo día!

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